Кейс высшее образование еще не повод дайте оценку сложившейся ситуации

Мы понимаем, насколько в бизнесе важна экспертность подрядчика и готовность предложить успешный отраслевой опыт и модели, а не общепринятые шаблоны. Мы всегда найдем проверенного специалиста с опытом в вашей сфере, который поможет с решением именно вам.

Много работая с разными исполнителями, мы отобрали лучших и создали собственную команду руководителей проектов, которые умеют работать и любят свою работу, имеют сильный бизнес-опыт и опыт консультирования. Уровень руководителей проектов – наша визитная карточка.

Мы также работаем с экспертами- практиками, привлекая штатных, удаленных или проектных работников с нужным опытом для решения именно ваших задач. При этом мы не несем лишних постоянных административных затрат, влияющих на цену услуги.

Кейсы и задания для оценки взаимодействия в команде

Настоящая Политика конфиденциальности (далее — «Политика») применяется к информации, полученной через данный сайт, иные сайты, виджеты и другие используемые интерактивные средства, на которых есть ссылка на данную Политику (далее — «Сайт») от пользователей Сайта (далее — «Пользователи»). Нижеследующие правила описывают, как Институт «Профессионал» обращается с любой информацией, относящейся к прямо или косвенно определенному или определяемому физическому лицу (субъекту персональных данных) (далее — «Персональные данные»), для целей оказания услуг с использованием Сайта.

Пользователи включают в себя всех физических лиц, которые подключаются к Сайту и используют Сайт. Пользователи прямо соглашаются на обработку своих Персональных данных, как это описано в настоящей Политике. Обработка означает любое действие (операцию) или совокупность действий (операций), совершаемых с использованием средств автоматизации или без использования таких средств с Персональными данными, включая сбор, запись, систематизацию, накопление, хранение, уточнение (обновление, изменение), извлечение, использование, передачу (распространение, предоставление, доступ), блокирование, удаление, уничтожение Персональных данных.

Контролирующие и обрабатывающие лица Пользователи соглашаются с тем, что:

Пользуясь Сайтом, и принимая условия использования, опубликованные на Сайте, пользователь заявляет о своем однозначном согласии с обработкой его Персональных данных способами, описанными в настоящей Политике. Обработка Персональных данных Пользователей осуществляется Оператором персональных данных — Институт «ПРОФЕССИОНАЛ» (ИНН: 7718712631, ОГРН: 1087746840675).

Кейс (от англ. сase) — это описание конкретной ситуации или случая в какой-либо сфере: социальной, экономической, медицинской и т. д. Как правило, кейс содержит не просто описание, но и некую проблему или противоречие и строится на реальных фактах.

Соответственно, решить кейс — это значит проанализировать предложенную ситуацию и найти оптимальное решение. Врач решает кейсы каждый раз, когда ставит пациенту диагноз и назначает лечение. Юрист решает кейс, разбираясь в перипетиях дела и предлагая клиенту наилучший выход. Менеджер решает кейсы на всех этапах бизнес-процесса: какой продукт запустить, где его продавать, как привлечь покупателей, каких поставщиков и партнеров выбрать.

Сравнительно недавно началось активное использование кейс-технологии в образовании и сейчас этот подход стал одной из самых эффективных технологий обучения. В чем преимущества кейс-метода по сравнению с традиционными методами обучения? Назовем три самых главных:

• Практическая направленность. Кейс-метод позволяет применить теоретические знания к решению практических задач. Такой подход компенсирует исключительно академическое образование и дает более широкое представление о бизнесе и процессах, нежели лекции в вузе или практика на узком участке работ.
• Интерактивный формат. Кейс-метод обеспечивает более эффективное усвоение материала за счет высокой эмоциональной вовлеченности и активного участия обучаемых. Участники погружаются в ситуацию с головой: у кейса есть главный герой, на место которого ставит себя команда и решает проблему от его лица. Акцент при обучении делается не на овладевание готовым знанием, а на его выработку.
• Конкретные навыки. Кейс-метод позволяет совершенствовать «мягкие навыки» (soft skills), которым не учат в университете, но которые оказываются крайне необходимы в реальном рабочем процессе.

Совместный разбор жизненных ситуаций — универсальный способ обучения, поэтому аналоги решения кейсов можно найти еще в античности. Спартанские юноши разбирали со своими наставниками ситуации, возникающие на поле боя, а обсуждение «случаев» со своими учениками было излюбленным методом Сократа.

В современном виде кейс-метод зародился в 1870-е годы в Гарвардской школе права, а в бизнес-обучении утвердился с 1920-х годов. Преподаватели первых программ МВА были учеными, а не бизнесменами, и они столкнулись с тем, что невозможно было обучить студентов ведению бизнеса исключительно при помощи лекций и учебников. Альтернативой учебникам стали интервью с ведущими предпринимателями и топ-менеджерами компаний и написанные на их основе подробные отчеты о том, как они решали ту или иную ситуацию, а также о факторах, влияющих на их деятельность. С тех пор анализ бизнес-ситуаций стал важным элементом подготовки будущих менеджеров в бизнес-школах. Преподаватели Гарвардской школы бизнеса активно способствовали его распространению, публикуя книги, учебные пособия, сборники кейсов и проводя семинары для преподавателей. Сейчас решение кейсов как метод обучения используется во всех ведущих бизнес-школах, университетах и корпорациях.

Решение кейсов состоит из нескольких шагов:

1) исследования предложенной ситуации (кейса);

2) сбора и анализа недостающей информации;

3) обсуждения возможных вариантов решения проблемы;

4) выработки наилучшего решения.

Казалось бы, все просто. На самом деле существует несколько подводных камней, способных озадачить участников, впервые имеющих дело с кейсами.

Во-первых, кейс не имеет правильного ответа. Оптимальное решение может быть одно (при этом оно не всегда может быть реализовано в реальной ситуации), а вот эффективных решений — несколько.

Во-вторых, вводные кейса могут противоречить друг другу или постоянно меняться. Кейс строится на реальных фактах и имитирует настоящую жизненную ситуацию, а в жизни не раз приходится сталкиваться с подобными проблемами.

В-третьих, как правило, кейсы решаются в условиях ограниченного времени. В бизнесе редко есть возможность выяснить все детали и иметь перед глазами полную картину.

Введение в кейс-метод: что такое кейсы и зачем они нужны

Метод case-study впервые стали использоваться при обучении в Гарварде (США), и с тех пор Гарвард во многом определяет формат кейс-образования во всем мире. Обучение в Гарвардской школе бизнеса (Harvard Business School, HBS) практически полностью построено на анализе кейсов, а в библиотеке школы собрана самая большая коллекция кейсов в мире. Классический гарвардский кейс — это большой по объему кейс (20–25 страниц текста плюс 8–10 страниц иллюстраций и приложений), где есть главный герой и его история. Особенность применения кейс-метода в HBS — поиск единственно верного решения.

В Школе управления им. Дж. Кеннеди (John F. Kennedy School of Government, HKS) кейсы применяются для обучения государственных служащих, и их темы связаны с вопросами государственной политики и лидерства. Главный герой кейса, как правило, находится на государственной службе или является официальным лицом некоммерческой организации. Кейсы HKS могут затрагивать такие темы, как «Возрождение Руанды после геноцида», «Ураган Катрина» и т. п. Обсуждение кейсов в HKS носит скорее научный и концептуальный характер, в то время как в бизнес-школах кейс-метод — это решение конкретной проблемы с разработкой плана действий.

В медицинском образовании примером использования кейс-метода может служить обучение в Медицинской школе Гарварда (Harvard Medical School). Традиционно будущих врачей допускали до работы с пациентами с третьего курса, а первые два года им давалось исключительно теоретическое образование с огромным объемом материала для запоминания. Студенты изучали биологию, физиологию, анатомию, биохимию и другие дисциплины. В 1985 году декан школы Даниэль Тостезон (Daniel Tosteson) предложил использовать кейсы для того, чтобы снизить информационную нагрузку на студентов и ввести в программу элементы активного обучения.

Работа с медицинскими кейсами отличалась от решения бизнес-кейсов своим форматом. Студенты работали в небольших группах, по 6–8 человек, и получали материал непосредственно на занятии, а не знакомились с ним заранее. Кейс состоял из 5–6 частей, которые последовательно разбирались на нескольких занятиях. Как правило, в первой части описывалось начальное состояние пациента и симптомы болезни, вторая содержала в себе результаты первичного осмотра, последующие части были посвящены результатам анализов, диагнозу специалистов, назначенному лечению, реакции пациента на это лечение и дальнейшему прогрессу лечения.

В ходе обсуждения от студентов не требовалось предлагать готовые решения. Цель заключалась в том, чтобы поставить дальнейшие вопросы, выдвинуть гипотезы, выявить пробелы в знаниях и в итоге сформировать план для самостоятельного изучения материалов по теме, с которым студенты на несколько дней отправлялись работать в библиотеку. После этого преподаватель предлагал для обсуждения следующую часть кейса. Таким образом, с введением кейсов в обучение студенты уже на начальных курсах погружались в мир врачебной практики вместо чисто теоретической подготовки.

В европейской традиции бизнес-образования изначально утвердился немного иной формат обучения. Первые программы МВА во Франции, Швейцарии, Великобритании и других странах длились в среднем 12 месяцев (вместо двухгодичных программ, как это было принято в США) и были рассчитаны на студентов, уже обладавших практическим опытом в управлении бизнесом.

Эта прагматическая ориентация и приближенность к миру реального бизнеса нашла свое наиболее законченное выражение в Манчестерской школе бизнеса (Manchester Business School, MBS) и, соответственно, так называемой манчестерской школе кейсов. В отличие от гарвардских кейсов манчестерские кейсы в полтора-два раза короче и в них принципиально отсутствует правильное решение, которое вырабатывается в ходе открытых обсуждений. Кроме того, Манчестерская школа бизнеса пытается еще больше приблизить свои кейсы к реальности: она практикует краткосрочные стажировки студентов (проектный метод обучения), где перед ними ставится задача справиться с конкретной трудностью, которую компания испытывает в настоящий момент. За счет прохождения практики обучение в MBS длится чуть больше — 18 месяцев. В среднем на лекции приходится 30 % всего учебного времени, решение кейсов занимает 25 %, а участие в рабочих проектах — 45 %.

Давайте вначале разберемся с терминологией: изначально бизнес-кейсом называлась специально смоделированная ситуация, сфокусированная на определенной проблеме.

Отличительная черта классических бизнес-кейсов — большое количество исходных данных, которые позволяют проанализировать ситуацию с разных сторон, найти источник проблемы и просчитать лучшую стратегию действий. Метод обучения по бизнес-кейсам использовался для формирования и тренировки способности принимать управленческие решения.

Как мы помним, изначально кейсы были придуманы в качестве альтернативы учебникам и теоретическому материалу, который был либо слишком абстрактным, либо работал только в некоторых ситуациях.

Так вот, кейс в академическом понимании действительно частично решал эту проблему, так как учил менеджеров анализировать контекст, собирать данные и находить верное решение. Его «младший брат», то есть привычный нам кейс с любой конференции, к сожалению, не унаследовал этого преимущества.

Более того, это скорее классический кейс наоборот: максимум привязки к инструментам, с помощью которого решена поставленная задача, и минимум цифр, описывающих изначальную ситуацию, что исключает возможность системного анализа и поиска источника проблемы.

Допустим, у нас нет задачи анализировать исходные показатели, мы принимаем как данность, что источник проблемы указан правильно, и выбран лучший способ для его решения. Также, допустим, что мы просто хотим узнать, как надо применить определенный инструмент, чтобы решить собственные бизнес-задачи.

Увы, кейсы и для этого плохо подходят, даже если мы говорим о гипотетическом идеальном кейсе, в котором авторы не пытались приукрасить результаты.

• Во-первых, чаще всего кейсы иллюстрируют ситуацию, ограниченную во времени. В долгосрочной перспективе может оказаться, что решение дало больше минусов, чем плюсов.
• Во-вторых, кейсы слишком сильно привязаны к человеческому фактору. Скорее всего, результат кейса — это результат работы команды. Даже если вклад отдельного участника не всегда заметен, он может оказать серьезное влияние на итоги, сроки и качество реализации проекта. Часто это становится понятно только тогда, когда рецепт из кейса не сработал у другой команды при прочих равных.
• В-третьих, кейсы слишком вырваны из общего бизнес-контекста. На конечный результат могут повлиять самые разные факторы, однако они часто не принимаются во внимание (или сознательно игнорируются) при упаковке кейса и демонстрации достижений.

Нельзя сказать, что никто не замечает недостатков обучения с помощью историй успеха. Тем не менее они остаются одними из самых востребованных образовательных инструментов. Причина заключается в мотивации. В детстве мы изучаем новую информацию, потому что нами движет любопытство. Неприятность в том, что к моменту, когда мы заканчиваем университет, система образования в нас напрочь его убивает.

В ближайшие годы от кейсов мы никуда не спрячемся: они повсюду. Но чтобы получать от них настоящую пользу, необходимо перестроить свою мотивацию получения знания.

Наша задача — не искать решения, когда что-то не получается, а настроиться на рефлексию своего опыта и новой информации. Проще говоря, не пытаться с помощью кейса найти выход из текущей ситуации, а сконцентрироваться на накоплении информации «про запас».

Так что продолжайте читать истории успеха, конспектируйте выступления на конференциях, но не чтобы завтра применить инструменты на практике, а чтобы познакомиться с работой конкурентов, новыми решениями, технологиями, и, если повезет, ошибками коллег. На этом мы остановимся подробнее чуть дальше.

Некоторые предприниматели и эксперты из сферы образования придерживаются радикальной точки зрения: они советуют полностью игнорировать чужие истории успеха и рекомендуют вообще про них ничего не знать. Этот подход основан на убеждении, что все кейсы с хорошим концом — уникальны.

Шанс повторить чужие достижения стремится к нулю, а знание того, как проблема была решена в прошлом, мешает самостоятельно изучить текущую ситуацию и найти эффективное решение на свежую голову.

Второй подход подойдет тем, кто не любит самостоятельно набивать шишки и предпочитает менее рискованный формат развития. Его сторонники убеждены, что истории успеха уникальны, а вот ошибки у всех общие.

Эта концепция сейчас стремительно набирает популярность: вместо кейсов предприниматели делятся «антикейсами», честно рассказывают о своих промахах, неудачных экспериментах, стратегических просчетах и так далее.

В 2012 году в Мехико-сити зародилось целое мировое движение, которое получило название Fuckup Nights. По легенде одним пятничным вечером группе стартаперов надоело слушать хвастливые истории о достижениях коллег и друзей, они решили, что гораздо полезнее и веселее услышать об их провалах. Идея Fuckup Nights выстрелила, и вскоре подобные мероприятия начали проводиться по всему миру, в том числе и в России.

Самый правильный, безопасный и системный способ получать бизнес-образование — с помощью менторов или наставников. Задача ментора — не давать ответы, инструменты и готовые решения, а ставить вопросы и тренировать рефлексию.

Правильный вопрос обладает огромным потенциалом: он зарождает любопытство, которое в свою очередь мотивирует впитывать и аккумулировать знания из окружающего мира. Ведь никогда не знаешь, где найдешь полезный факт или интересную идею! Рефлексия в свою очередь позволяет анализировать информацию и контекст, чтобы проецировать накопленные данные на свой опыт и текущую ситуацию.

Несмотря на то что Ирина П. и Сергей Г. работали в соседних отделах, по роду деятельности пересекались очень редко. Как правило, это были общие совещания, планерки и корпоративные празднования. Однажды на очередной коллективной встрече между ними завязался спор по одному профессиональному вопросу, который касался организации работы между сотрудниками их отделов. Начав с замечаний по поводу недостатков работы соседних кабинетов, они перешли на личные оскорбления, и только когда их общий руководитель попросил успокоиться, они прекратили публичные разборки. После этого они старались избегать общения друг с другом, объясняя это тем, что просто не могут найти общий язык. Прошло время, и в результате горизонтального перемещения по карьерной лестнице Сергей оказывается в одном отделе с Ириной. После перехода Сергея в отдел, где работала Ирина, их неприязнь стала совсем очевидной. Что бы ни сказала Ирина, Сергей всегда комментировал ее слова в язвительной форме. Они не упускали момента, чтобы подколоть друг друга. Руководитель отдела поговорила с обоими, и вроде все прекратилось. Но на самом деле негативное отношение не исчезло, а стало тщательно скрываться. Напряжение росло. Коллеги стали выражать антипатию друг к другу, соревнуясь в работе. Старались опередить друг друга с решением рабочих вопросов, быстрее другого выполнить свои задачи и показать руководителю, что лучше справляется с заданиями. Проработав рядом с Сергеем три месяца в состоянии активной борьбы, Ирина перестала стараться. Она сдала позиции, приняла тактику равнодушия и безучастия, в то время как Сергей отлично справлялся со своей работой и показывал высокие результаты. Через какое-то время Ирина решилась на откровенный разговор с руководителем отдела и объяснила ситуацию. Руководитель в ответ принял решение отправить Ирину на курсы повышения квалификации и через два месяца поставил ее на должность ведущего специалиста, в результате чего Сергей стал ее подчиненным.

Много работая с разными исполнителями, мы отобрали лучших и создали собственную команду руководителей проектов, которые умеют работать и любят свою работу, имеют сильный бизнес-опыт и опыт консультирования. Уровень руководителей проектов – наша визитная карточка.

При всех положительных сторонах ситуационного анализа, его результаты валидны лишь в том случае, если экзамен разрабатывается и проводится сертифицированными кадровыми агентствами или ассессерами. Ассессмент – это дорогая и ресурсозатратная процедура, поэтому некоторые работодатели экономят, возлагая ответственность за его проведение на штатного несертифицированного сотрудника отдела кадров.

В этом случае все преимущества ассессмент-центра сводятся на нет, в том числе из-за отсутствия критериев оценки и недостаточной квалификации экзаменатора. В итоге работодатель теряет кадры и время, а соискатели упускают возможность получить должность и разочаровываются в подобных методиках отбора.

Цель шага – собрать, сгруппировать предоставленный объем информации, избавляясь при этом от ненужной информации и выделяя наиболее важную. Этот шаг потребует наибольшего количества времени, так как от него зависит глубина понимания всей ситуации.

Вы можете:

• разложить сложную ситуацию на части, создав упрощенный вариант;

• рассмотреть ситуацию с различных точек зрения;

• ответить для себя на конкретные вопросы: «что эта информация подразумевает?»;

• «что главное для этой фирмы?»;

• «какие цели бизнеса?».

Анализ должен закончиться кратким изложением ваших заключений (ответов), на основании которых предстоит принять решение.

На этом этапе менеджер должен отклонить некоторые альтернативы, обосновать свой выбор и принять окончательное решение, предложить конкретную программу действий по разрешению определенной проблемы.

Можете составить следующую таблицу:

Я считаю, что не стоит применять меры наказания, так как из ситуации следует она все выполняет, проявляет повышенный интерес к работе, то есть не бездельничает и не относится халатно к своей работе. Она работает ассистентом, то есть, по сути является помощником, а референт — это консультант, ей просто нужен опыт работы и улучшение навыков в своей специальности, плюс к каждому человеку можно подобрать свой «ключ». А так как из ситуации видим, что она старается, то со временем научится. Вот если проблема в том, что не может принимать решения и согласует каждое, могут возникнуть проблемы.

• Разработка фонда оценочных средств в контексте ФГОС ВПО 2014 / Антюхов А.В, Фомин Н.В.
• Формирование программы и фонда оценочных средств для проведения итоговой аттестации выпускников вуза 2016 / Науменко О.В., Чандра М.Ю.
• Стратегии оценивания компетенций студентов в процессе освоения образовательной программы вуза 2018 / Чандра Маргарита Юрьевна, Байкина Елена Анатольевна
• Научно-методическая конференция «Оценка компетентности выпускников высшей школы» 2015 / Жегульская Ю.В.
• Разработка и использование фос в компетентностном формате для проведения промежуточной аттестации по учебной дисциплине 2016 / Гитман Елена Константиновна, Гитман Михаил Борисович, Столбов Валерий Юрьевич, Столбова Ирина Дмитриевна

Владимир Николаевич Шатаев. Категория трудности

Кейс (от англ. сase) — это описание конкретной ситуации или случая в какой-либо сфере: социальной, экономической, медицинской и т. д. Как правило, кейс содержит не просто описание, но и некую проблему или противоречие и строится на реальных фактах.

Соответственно, решить кейс — это значит проанализировать предложенную ситуацию и найти оптимальное решение. Врач решает кейсы каждый раз, когда ставит пациенту диагноз и назначает лечение.

Юрист решает кейс, разбираясь в перипетиях дела и предлагая клиенту наилучший выход.

Менеджер решает кейсы на всех этапах бизнес-процесса: какой продукт запустить, где его продавать, как привлечь покупателей, каких поставщиков и партнеров выбрать.

Сравнительно недавно метод решения кейсов получил широкое распространение в образовании, став одной из самых эффективных технологий обучения. В чем преимущества кейс-метода по сравнению с традиционными методами обучения? Назовем три самых главных:

• Практическая направленность. Кейс-метод позволяет применить теоретические знания к решению практических задач. Такой подход компенсирует исключительно академическое образование и дает более широкое представление о бизнесе и процессах, нежели лекции в вузе или практика на узком участке работ.
• Интерактивный формат. Кейс-метод обеспечивает более эффективное усвоение материала за счет высокой эмоциональной вовлеченности и активного участия обучаемых. Участники погружаются в ситуацию с головой: у кейса есть главный герой, на место которого ставит себя команда и решает проблему от его лица. Акцент при обучении делается не на овладевание готовым знанием, а на его выработку.
• Конкретные навыки. Кейс-метод позволяет совершенствовать «мягкие навыки» (soft skills), которым не учат в университете, но которые оказываются крайне необходимы в реальном рабочем процессе.

Совместный разбор жизненных ситуаций — универсальный способ обучения, поэтому аналоги решения кейсов можно найти еще в античности. Спартанские юноши разбирали со своими наставниками ситуации, возникающие на поле боя, а обсуждение «случаев» со своими учениками было излюбленным методом Сократа.

В современном виде кейс-метод зародился в 1870-е годы в Гарвардской школе права, а в бизнес-обучении утвердился с 1920-х годов.

Преподаватели первых программ МВА были учеными, а не бизнесменами, и они столкнулись с тем, что невозможно было обучить студентов ведению бизнеса исключительно при помощи лекций и учебников.

Альтернативой учебникам стали интервью с ведущими предпринимателями и топ-менеджерами компаний и написанные на их основе подробные отчеты о том, как они решали ту или иную ситуацию, а также о факторах, влияющих на их деятельность.

С тех пор анализ бизнес-ситуаций стал важным элементом подготовки будущих менеджеров в бизнес-школах. Преподаватели Гарвардской школы бизнеса активно способствовали его распространению, публикуя книги, учебные пособия, сборники кейсов и проводя семинары для преподавателей. Сейчас решение кейсов как метод обучения используется во всех ведущих бизнес-школах, университетах и корпорациях.

• Решение кейсов состоит из нескольких шагов:
• 1) исследования предложенной ситуации (кейса);
• 2) сбора и анализа недостающей информации;
• 3) обсуждения возможных вариантов решения проблемы;
• 4) выработки наилучшего решения.

Казалось бы, все просто. На самом деле существует несколько подводных камней, способных озадачить участников, впервые имеющих дело с кейсами.

Во-первых, кейс не имеет правильного ответа. Оптимальное решение может быть одно (при этом оно не всегда может быть реализовано в реальной ситуации), а вот эффективных решений — несколько.

Во-вторых, вводные кейса могут противоречить друг другу или постоянно меняться. Кейс строится на реальных фактах и имитирует настоящую жизненную ситуацию, а в жизни не раз приходится сталкиваться с подобными проблемами.

В-третьих, как правило, кейсы решаются в условиях ограниченного времени. В бизнесе редко есть возможность выяснить все детали и иметь перед глазами полную картину.

• Executive-кейсы (1–2 стр. и менее). Участники знакомятся с кейсом непосредственно на мероприятии и решают его индивидуально или в формате обсуждения с модератором. Такие кейсы используются в качестве иллюстрации теоретического материала или для проверки конкретных узких навыков.
• Тематические кейсы (3–5 стр.). Предназначены для разбора на учебном занятии и общей дискуссии, иногда предполагается краткая предварительная подготовка участников.
• Гарвардские кейсы (в среднем 20–25 стр.). Подразумевают самостоятельную командную работу в течение нескольких дней и презентацию решения.

• Структурированными (highly structured). Включают в себя минимальное количество дополнительной информации. В них заложена определенная модель решения, и существует оптимальный вариант решения.
• «Маленькими набросками» (short vignetts). Знакомят только с ключевыми понятиями, включают 2–3 стр. приложений. Участникам требуются дополнительные знания для работы.
• Большими неструктурированными (long unstructured cases). Это самые сложные кейсы. Участникам нужно справиться с большим объемом слабо структурированных данных. В кейс может включаться лишняя информация и/или отсутствовать необходимые данные.

Кейсы впервые стали использоваться при обучении в Гарварде (США), и с тех пор Гарвард во многом определяет формат кейс-образования во всем мире.

Обучение в Гарвардской школе бизнеса (Harvard Business School, HBS) практически полностью построено на анализе кейсов, а в библиотеке школы собрана самая большая коллекция кейсов в мире.

Классический гарвардский кейс — это большой по объему кейс (20–25 страниц текста плюс 8–10 страниц иллюстраций и приложений), где есть главный герой и его история. Особенность применения кейс-метода в HBS — поиск единственно верного решения.

В Школе управления им. Дж. Кеннеди (John F. Kennedy School of Government, HKS) кейсы применяются для обучения государственных служащих, и их темы связаны с вопросами государственной политики и лидерства.

Главный герой кейса, как правило, находится на государственной службе или является официальным лицом некоммерческой организации. Кейсы HKS могут затрагивать такие темы, как «Возрождение Руанды после геноцида», «Ураган Катрина» и т. п.

Обсуждение кейсов в HKS носит скорее научный и концептуальный характер, в то время как в бизнес-школах кейс-метод — это решение конкретной проблемы с разработкой плана действий.

В медицинском образовании примером использования кейс-метода может служить обучение в Медицинской школе Гарварда (Harvard Medical School).

Традиционно будущих врачей допускали до работы с пациентами с третьего курса, а первые два года им давалось исключительно теоретическое образование с огромным объемом материала для запоминания. Студенты изучали биологию, физиологию, анатомию, биохимию и другие дисциплины.

В 1985 году декан школы Даниэль Тостезон (Daniel Tosteson) предложил использовать кейсы для того, чтобы снизить информационную нагрузку на студентов и ввести в программу элементы активного обучения.

Работа с медицинскими кейсами отличалась от решения бизнес-кейсов своим форматом. Студенты работали в небольших группах, по 6–8 человек, и получали материал непосредственно на занятии, а не знакомились с ним заранее. Кейс состоял из 5–6 частей, которые последовательно разбирались на нескольких занятиях.

Как правило, в первой части описывалось начальное состояние пациента и симптомы болезни, вторая содержала в себе результаты первичного осмотра, последующие части были посвящены результатам анализов, диагнозу специалистов, назначенному лечению, реакции пациента на это лечение и дальнейшему прогрессу лечения.

В ходе обсуждения от студентов не требовалось предлагать готовые решения.

Цель заключалась в том, чтобы поставить дальнейшие вопросы, выдвинуть гипотезы, выявить пробелы в знаниях и в итоге сформировать план для самостоятельного изучения материалов по теме, с которым студенты на несколько дней отправлялись работать в библиотеку.

После этого преподаватель предлагал для обсуждения следующую часть кейса. Таким образом, с введением кейсов в обучение студенты уже на начальных курсах погружались в мир врачебной практики вместо чисто теоретической подготовки.

В европейской традиции бизнес-образования изначально утвердился немного иной формат обучения. Первые программы МВА во Франции, Швейцарии, Великобритании и других странах длились в среднем 12 месяцев (вместо двухгодичных программ, как это было принято в США) и были рассчитаны на студентов, уже обладавших практическим опытом в управлении бизнесом.

Эта прагматическая ориентация и приближенность к миру реального бизнеса нашла свое наиболее законченное выражение в Манчестерской школе бизнеса (Manchester Business School, MBS) и, соответственно, так называемой манчестерской школе кейсов.

В отличие от гарвардских кейсов манчестерские кейсы в полтора-два раза короче и в них принципиально отсутствует правильное решение, которое вырабатывается в ходе открытых обсуждений.

Кроме того, Манчестерская школа бизнеса пытается еще больше приблизить свои кейсы к реальности: она практикует краткосрочные стажировки студентов (проектный метод обучения), где перед ними ставится задача справиться с конкретной трудностью, которую компания испытывает в настоящий момент.

За счет прохождения практики обучение в MBS длится чуть больше — 18 месяцев. В среднем на лекции приходится 30 % всего учебного времени, решение кейсов занимает 25 %, а участие в рабочих проектах — 45 %.

1. Изучение ситуации (проблемы).
2. Сбор дополнительной информации.
3. Разбор разных решений.

4. Выбор оптимального решения.

Кейс-задача – это вопрос, не имеющий единственно правильного варианта ответа. Вам нужно взвесить все плюсы и минусы и принять решение на свое усмотрение.

В маркетинге и рекламе кейс – это детальное описание решения определенной задачи. Например, рекламное агентство описывает, как решалась задача клиента по повышению продаж определенного продукта.

При этом подробно описываются этапы работ, с какими сложностями столкнулась компания на том или ином этапе и почему принятое решение оптимально.

Такой отчет может называться «кейс проекта» – это описание задачи, поставленной на проекте, процесса работы, результатов.

Бизнес-кейс – это описание конкретной бизнес-задачи (проблемы) для поиска ее решения. Такие кейсы применяются как обучающие материалы для студентов, а также для проведения собеседований при приеме на работу. Учащимся или соискателям предлагается найти решение реальной бизнес-задачи.

Например, студентам MBA хорошо известно, что значит кейс в бизнесе. Их обучение почти полностью построено на анализе и решение кейсов. О кейсах в обучении подробнее поговорим ниже.

У сети салонов красоты среднего уровня падает выручка. Руководство минимизировало все расходы. Сокращены зарплаты персоналу, осуществлен переход на более дешевые материалы – но поднять выручку все эти меры не помогли. Что делать? Перейти в эконом-сегмент? Определить наименее доходные точки и закрыть их? Или что-то еще? Нужно предложить решение и аргументировать свой выбор.

Спросим себя: чем будет определяться завтра то место в мире, которое займёт Россия? Уровнем экономики? Размером золотовалютных запасов? Мощью вооружённых сил? Идеологическим лидерством? Но всё это творят люди – грамотные, современные, но при этом воспитанные на наших ценностях, нашей культуре, нашем понимании «добра и зла». Не будет в России таких людей или будет их ничтожно мало – и тогда не будет у нас ничего вообще, один сплошной тупик и деградация. А значит, именно на выращивание таких людей должна быть направлена политика государства и все усилия системы образования.

Разберем на примерах предполагаемых должностей, на которые хотят устроиться разные кандидаты. Что следует ожидать каждому из них?

Если вы пришли на собеседование на позицию инвестиционного аналитика, вам, скорее всего, предложат для ознакомления несколько финансовых отчетов, а затем попросят выстроить модель, основываясь на их данных.

Возможному будущему финансисту могут предоставить информацию о текущем финансовом состоянии компании с просьбой предложить стратегию, согласно которой нужно начать действовать компании, чтобы исправить свое положение.

К потенциальному персональному ассистенту будет применен тот же метод. Для него смоделируют ситуацию – например, присутствие на переговорах, – и будут внимательно слушать то, как кандидат описывает свое поведение или реакцию на ту или иную проблему, а также какие идеи он может предложить для решения того или иного внезапно возникшего вопроса. Затем рекрутер будет оценивать разумность предложенных кандидатом действий.

Хотелось бы чуть более подробно остановиться на разборе кейс-интервью именно с кандидатом на должность ассистента-переводчика, так как автор специализировался на должности референта-переводчика, а перед принятием на работу проходил такого рода интервью-собеседование.

Хотелось бы сделать акцент еще и на специфике проведения таких типов интервью в российских компаниях, иногда отходящих от принятых стандартов проведения таких собеседований.

Для автора была смоделирована ситуация – участие в переговорах руководителя с бизнес-партнерами из Китая. Ситуация была абсолютно реальной, кандидата пригласили, подгадав время начала переговоров в офисе компании, что уже больше похоже не на кейс-интервью, каким считали его будущие работодатели, а на стресс-интервью.

Быстро познакомившись с будущим начальником, кандидат сел за стол переговоров напротив китайской делегации. Переводчика с собой китайская сторона не пригласила, совершенно внезапно выступить в этой роли было предложено кандидату (который должен был лишь вести протокол беседы).

Специфика работы практически в любой российской компании — потрясающая многофункциональность каждого из сотрудников, очень часто выходящая за рамки оговоренной должности. Как говорится в известной российской поговорке: «Я и швец, и жнец, и на дуде игрец», и работодатели успешно пользуются такой многофункциональностью своих сотрудников, естественно, экономя на зарплатах.

Так как в арсенале у автора всегда есть знание китайского и английского, перевод был осуществлен, но далее разговор ушел в обсуждение узкой медицинской сферы, для которой уж точно нужен технический переводчик, владеющий терминами.

Похожие записи:

• Как в табеле обозначается отпуск без сохранения заработной платы по семейным обстоятельствам
• Что такое УИН при оплате штрафа ГИБДД
• Код дохода премии в справке 2 НДФЛ 2021